今回も、これから事業承継を行い、経営者になるべき後継者の習得すべき能力を考えていきます。
今回は、リーダシップです。
後継者に必要なのは、経営者としてのリーダーシップです。
それは一長一短で身につくものではありません。
また、リーダーシップは多岐に渡る考え方があり人それぞれリーダーシップを発揮する手法はことなります。
その辺りを今回は考察していきます。

 

●リーダシップの誤解 　●代表的なリーダーシップ理論 　●後継者が考えるリーダーシップ 　●その他

リーダシップの誤解

セミナーや研修などで、”リーダーシップって何ですか？”と質問することがあります。
その回答から、リーダシップを部下・後輩を統率して引っ張っていくパワーと認識している方が多いと私は感じています。
辞書で調べてみると　『集団をまとめ、その目的に向かって組織を導いていく機能』とあります。
つまり、統率したり引っ張るだけでなく、下から支えるやり方もあると思います。
リーダーのノウハウ・キャラクターや、部下・後輩のキャリア・能力の組み合わせによってリーダーシップを発揮する手法は使い分かるべきです。

 

代表的なリーダーシップ理論

リーダーシップは、これまで様々な経営学者や著名人が色々な理論を確立してきています。
有名な理論として以下の用のモノがあります。

●三隅二不二のPM理論　⇒PM理論 – リーダーシップインサイト (leadershipinsight.jp)
●SL理論　⇒SL理論 – リーダーシップインサイト (leadershipinsight.jp)
●変革型リーダーシップ理論　⇒変革型リーダーシップとは？人物の特徴やビジョン、事例について – 人事担当者のためのミツカリ公式ブログ (mitsucari.com)
●倫理型リーダーシップ理論　⇒倫理的リーダーシップとは？ (netinbag.com)

今回は、比較的よく紹介されるSL理論を紹介します。
SL理論とは、部下の成熟度に着目して、下記のようにリーダーシップのアプローチを使い分ける考え方です。

S１：教示的リーダーシップ
具体的に指示し、事細かに監督する
（タスク志向が高く、人間関係志向の低いリーダーシップ）
→部下の成熟度が低い場合
S２：説得的リーダーシップ
こちらの考えを説明し、疑問に応える
（タスク志向・人間関係ともに高いリーダーシップ）
→部下が成熟度を高めてきた場合
S３：参加的リーダーシップ
考えを合わせて決められるように仕向ける
（タスク志向が低く、人間関係志向の高いリーダーシップ）
→更に部下の成熟度が高まった場合
S４：委任的リーダーシップ
仕事遂行の責任をゆだねる
（タスク志向・人間関係志向ともに最小限のリーダーシップ）
→部下が完全に自立性を高めてきた場合

S1⇒S2⇒S3⇒S4の順番で、部下の職務習熟度が高く、
低い習熟度の部下はには細かく指示をするが、高い習熟度の部下には目的・目標を伝え、やり方は委任するようなイメージです。

後継者が考えるリーダーシップ

あくまでも、私の考えですが、後継者に必要なリーダーシップは部下に目標を示し、巻き込むことです。
経営者の立場なら同じことが言えますが、よくあることで、先代経営者がカリスマ性が強すぎ、後継者では同じリーダーシップを発揮することが難しい場合があります。
そこで不安や悩みを抱えている後継者を多く見てきましたが、私は後継者なりのリーダーシップの発揮方法を見つけ、先代経営者と同じやり方を引き継ぐ必要なないと考えます。

部下に目標を示し、巻き込むこと　を果たすために、後継者なりの手法を見つけていけば良いのです。
そんためには、自身の価値基準を明確にし、その価値基準に賛同してもらえる自身の幹部候補を見つけ育成することがポイントとなります。

その他

リーダーシップは理論も実践も大変難しいと思います。
時代とともに考え方も変遷してきてますので、柔軟な思考で取り入れ実践していくべきかと思います。

 

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