3月に入り、評価制度運用や賃金制度見直しの支援を中心に活動している私にとって”繁忙期”に突入していきました。今年はコロナの影響でどうなるのかと不安もありましたが、ありがたいことに例年通り時間と闘っております。さて、今回はあるクライアント様の事例を通して、私が普段から感じている評価制度運用の効果を解説します。

評価制度運用の目的は何でしょうか？

冒頭いきなりですが、上記表題のような質問をされてどのように回答されるでしょうか。私もよく評価研修などで同じことを色々な会社で質問します。最も多い答えは「昇給額を決めるため」や「社員のモチベ―ションアップのため」が多いです。これは正解であり不正解です。訳が分からない解説になっていますが、私が言いたいことは真の目的ではないということです。最大の目的は『人材育成』なのです。昇給額明確化等は副産物の効果と私は認識しており、評価制度自体は人材育成の道具なのです。最近は書店で評価制度に関する多くの本が販売されていますが、どの本にも載っています。下記図は、私がよくセミナーでも紹介するイメージ図ですが、評価制度を運用することで最大の効果は各社員の現状が明確に見える化できることです。つまり、各社員の貢献してきた内容や課題点が評価結果を通して明確になるのです。

しかし、現状認識がいくれ明確になっても、目指す姿やビジョンが明確になってないと真の目的にである人材育成は果たされません。ですので、評価制度運用時には上司が部下に対して成長して欲しい姿(ビジョン)や、部下自身が自分が目指す姿(ビジョン)を持ったうえで評価制度を運用することが重要です。

福岡市クライアント様の現場にて

今回紹介するクライアント様は1年前くらいから関わっている日用雑貨小売業です。評価制度の最初の設計が完了し、今年4月からの本稼働に向けたトライアル運用をしている段階です。今回で2回目のトライアル運用でしたが、評価基準等の内容自体はある程度の修正が完了していました。最後の仕上げとして実際の本番と同じスケジュールで問題点の最終確認でした。評価運用を通して２つの課題点が明確になりました。1つ目は、全社戦略方針や各店舗の実行計画が浸透していないこと。2つ目は、各店舗のスタッフから労働時間やシフト組への不満が多いこと。1つ目は、店長やエリアマネージャーから十分な説明の不足と、各内容の呼び方が統一されておらず現場スタッフへの理解が促せていなかったようです。どこの小売業でもありがちなのですが、経営層の方は気づいてないことが意外にも多いですね。2つ目は、今年4月から労働時間の組み方やシフト組の手法を変えて、一人当たり働ける時間が増やしてスタッフ同士の業務シェアの効果を上げようとしているのですが、スタッフから労働時間が増えるばかりで業務負担が増大すると誤解が蔓延してしまったようです。いずれもスタッフへの説明や教育が不足していることが原因なのですが、今回は評価運用を通して現場の声から課題抽出につながったようです。

評価制度は利用する道具

評価制度運用時には、発揮される効果を認識したうえで、真の目的の人材育成を実現するために利用する認識を持つべきです。その効果とは社員の声を拾うこともやりつつ現状と理想のギャップを上司と部下で意見交換できることです。ちなみに、以前も紹介しました人事評価制度の見直しなどに使える助成金を改めて紹介しておきます(全社にマッチする内容ではありませんが・・)。

↓人材確保等支援助成金（人事評価改善等助成コース）

https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000199313.html