評価すり合わせ現場の実況

先にのべましたが、今回のクライアント様での評価すり合わせでは、次期社長となるべき若き後継者に全員分のすり合わせに同席してもらいました。
ただ同席してもらって検討内容を聞いてもらうだけでなく、後継者なりの意見や育成方針も遠慮なく述べてもらいました。
後継者の年齢が30代と比較的若く、評価すり合わせに参加してもらった各部門長や上司は５０代方が多く、中々後継者から意見するのも遠慮しがちになりやすい年齢差です。
それでも後継者としての自覚があるのでしょう、思うことはストレートに言っているようでした。
また、感情的に話をするのでなく、事実ベースで意見や今後の課題を述べたり、各部門長に現状確認をしているようでした。
このあたりも、建設的な話をしながらの評価すり合わせができていたようでした。
他クライアント様での後継者が評価すり合わせ会議に同席し、各従業員や各部門の課題を確認するとともに、自身が思う方向性を意見していることがあります。
私個人の意見ですが、後継者としてのポジションを確立していることが多いように感じます。
後日行われる評価面談でも是非同席するとの言葉も頂くことができました。

今回でてきた課題は

そんな現場の状況でしたが、今回の評価すり合わせ会議で顕在化した課題を可能な限り紹介します。
今回のクライアント様は、各社員への技術力向上に対して特に熱心で、施工資格などの取得を全社的に推奨したりする仕組化を図っています。
具体的には、各役職や職務ランクに応じた推奨資格を部門別に設定していたり、社外研修の参加も積極的に推奨したり情報提供を進めています。
各従業員の評価を確認していくなかで、資格取得が進んでいない方がまだ多かったようです。
ただ、この1年間はコロナ禍の状況でもありましたから、中々資格取得の試験に参加できなかったという外部的な要因もあったようですが。
一方で、入社1年目から2年目くらいの社員では、スキル習得よりも、働く姿勢や指示されたことへの対応力などで課題が出ている従業員もいました。
ただ、その従業員の課題もありますが、各直属の上司や先輩スタッフの指導力やサポート対応にも課題があるようです。
例えば、現場が忙しすぎて、一緒に現場に入っている後輩従業員のフォローに手が回ってない現状があるなどです。
また、若手従業員では不明点を質問してくる方と、そうでない方がいるようで、成長スピードにも差があるようです。
簡単に言うと分からないことが分からない状況のようです。
この辺りは、業務全体の流れがまだ十分に理解できていないことが原因のようで、現場のOJTだけでなく、他の育成フォローも必要のようです。
いずれにしても、熟練度の高い従業員と若手従業員で課題の傾向がはっきり分かれているようでした。

課題の方向性

色々な課題が出ましたが、今回のクライアント様は評価すり合わせによる現状課題の確認以上に、その課題改善も含め、成長に向けた目標設定の話を特に重要視しています。
ある程度標準的な評価すり合わせの進め方はあるのですが、各クライアント様の重要視する要望などに特化できるように運用手順や各種ツールはできるだけカスタマイズして私の人事コンサルでは進めています。
今回の評価すり合わせにおいては、従業員の現状レベルに応じた資格取得や現場対応スキルの強化などに関しては、各従業員の目標習得資格の明確にし、試験スケジュールに応じた各部門長や会社からのフォローを明確にしてきました。
また、若手従業員の働く姿勢や業務全体の流れの理解に関しては、新入社員研修に再度参加させるとともに、比較的年齢の近い先輩従業員をサポーターとして明確にすることによるメンター制度を導入することにしました。
色々な原因があるようですが、新入社員研修やフォローが十分に行われていなかった現状があるようでした。
また、来季に向けた各部門の経営方針に沿った実行項目も重点目標として設定する方もいました。
ここでも後継者から各スタッフに求める役割も確認しながら来期以降の目標設定を行っていきました。

まとめ

このブログやYouTubeなどで、いつも私が言っていることですが、評価制度の目的はズバリ『人材育成』です。
賃金の決定と認識されている方が一般的に多いようですが、それは私は手段の一つと認識しています。
人材育成を考えたときに、評価制度で現状分析をすることだけでは不十分で、その結果を知ったうえで、各従業員にどのような目標を設定していくのかが重要です。
その目標も各従業員に沿ったカスタマイズした設定を上司から提案できるようにすることが評価すり合わせ会議では必要だと言うことです。

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