本日は、某クライアントの人事評価制度の提案書を作成しておりました。
そこは、後継者主体とした次世代組織の構築をする必要性は理解していますが、中々推進できないでいる状況です。
そういった中で、本日私が感じたことをまとめていきたいと考えております。
キーワードは『チーム経営』です。

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●後継者主導の組織体制構築が進まない要因 　●後継者の悩みを解決する方向性 　●事業承継にのんびりはタブー 　●その他

後継者主導の組織体制構築が進まない要因

後継者主体の次世代組織に向けた経営方針は後継者が主体となって決めていくべきです。
しかし、実際問題それを中々進められない後継者も多くいます。
決してさぼっているわけではありません。
後継者の方から話を聞いてみて多いのは、①自身が無い、②経営ノウハウの不足、③仲間がいない　といった意見がベスト3に多いように思います。
現経営者から見ると”やる気があるのか”みたいに言われることもあります。
私が思う根本原因は、ワンマン気質の現経営者のやり方に、後継者が疑問を持っていることを解消できないことが大きいと思います。
私も、全員とは言いませんが、後継者に同じようなワンマン経営は難しい場合は多いように思います。
社長が辞めた後に残る古参社員を、年下の後継者が統率するのは難易度が高いといったことからも分かるような気がします。

 

後継者の悩みを解決する方向性

では、どうやって解決していくべきでしょうか。
私が考える解決へのキーワードは『チーム経営の体制構築』だと考えます。
つまり、後継者と幹部社員がチーム体制を構築し、幹部社員主導で運営できる組織体制の確立だと考えます。
これが全てに当てはまる答えとは言い切れませんが、多くの後継者の悩みを解決する方向性にはなりうると考えます。
そのためには、①組織体制(責任者権限)の明確化、②基本戦略と収支管理制度の確立、③幹部を交えた戦略会議の仕組化、④セグメント毎の予実管理の仕組化、⑤サブも含めた幹部管理職のマネジメント力強化、⑥経営連動型人事評価制度の確立　の5つの柱をしっかりと建てることです。
当事務所は、⑥経営連動型人事評価制度の確立　の支援をメイン事業として展開してますが、並行して残りの①~⑤も伴走型で支援しています。

事業承継にのんびりはタブー

経営には、上り坂・下り坂・まさか　という3つの坂があると、私の以前勤めていた会社の社長がおっしゃっていました。
これは、事業承継にはドンピシャでマッチしていることです。
なぜなら、現経営者が高齢であれば、健康だと思っていても、突然入院してしまうことはよくあります。(おどしでなく)
私の関わるクライアントでも何度か遭遇したことがあります。
何が言いたいかというと、事業承継に向けた準備・取り組みはできるだけ早急にスタートすべきだということです。
先ほど述べた、チーム経営の構築もすぐにできることではないのですから。

 

その他

今回、提案書を作成してるクライアント様にも以上のようなことを私自身肝に銘じて提案に臨む所存なのです。
今後、WEBセミナーで毎月評価制度の設計・運用のノウハウを公開していきます。
下記は直近スケジュールのセミナーです。
興味のある方は、是非セミナーへご予約してください。

 

 

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